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短短20年，京東從一個商場小柜臺發(fā)展到世界500強，員工近20萬人，年營業(yè)收入超過5000億元，發(fā)展速度令人震驚；管理好一個如此龐大的團隊，更是一門大學問。我是一個從不網(wǎng)購的人，沒有直接感受過京東的服務與產(chǎn)品，但我依然欽佩京東的成就、敬仰劉強東的才能。

京東的快速發(fā)展源于好的商業(yè)模式、恰逢其時的時代背景以及中國強有力的消費；但有這些背景并不能支撐成就一家偉大的企業(yè)。我從劉強東《我的經(jīng)營模式》書中體會到京東成功的八大秘訣，分享給大家。

京東能發(fā)展到今天的規(guī)模，除了其成功的商業(yè)模式外，其核心在于“不賣假貨”、走正路、客戶為先。在這個缺乏誠信的時代，誰抓住了誠信，誰就抓住了一切。京東正是基于“不賣假貨”，才讓消費者放心與傾心；京東的“走正路”思想迎合了大多數(shù)員工的世界觀，正能量是人人追求的東西，正是這種思想堅定了員工的信念、指導了員工的行為，也成就了企業(yè)的發(fā)展；“客戶為先”是企業(yè)生存之根本，關(guān)注用戶體驗，“失去用戶，你就失去了一切”，只有滿足客戶需求，才會贏得客戶的芳心。

京東的贏利理念、低價理念、競爭理念使京東能更好的生存，也更具殺傷力。贏利理念體現(xiàn)在京東的每一件商品都必須要賺錢，絕不能低于成本價銷售，“不賺錢的買賣是不會長久的”；低價理念體現(xiàn)在京東的商品售價不允許比競爭對手高，“貴是沒有理由的”，我覺的低價并非是單純的價格低，更是靠擴大銷量、提高效率、降低成本而換取的，低價也并不是意味著利潤總額的降低；競爭理念體現(xiàn)在“保護好競爭對手，市場需要競爭，沒有競爭就沒有壓力，就不可能有創(chuàng)新”，競爭會讓企業(yè)更具進取心和危機感，也更能激發(fā)大家前進的動力。

京東的核心競爭力在于科技創(chuàng)新與先進的平臺模式。科技創(chuàng)新體現(xiàn)在京東的物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，這三大系統(tǒng)關(guān)系著整個公司的成本與效率，決定著采購數(shù)量、采購價格、采購時間，也決定著商品定價、庫存周轉(zhuǎn)、送貨時間，也助推了京東成為以技術(shù)為驅(qū)動的自營電商業(yè)務。先進的平臺模式體現(xiàn)在“多、快、好、省”；“多”就是為用戶提供一站式綜合購物平臺、“快”是自建物流實現(xiàn)極速配送服務、“好”是堅持正品行貨、保證商品品質(zhì)、“省”是依靠低成本和高效率實現(xiàn)天天低價。

京東的商品是自建采購的、物流是自己配送，京東自己掌握著絕對的主動權(quán)。正是基于這些核心競爭力，京東打造了無縫的完整服務鏈條，提高了用戶體驗與依賴度，也讓自己在同行中更具競爭力。

人才是一個企業(yè)發(fā)展之根本，招聘、培養(yǎng)、考核近20萬名員工是一項龐大而核心的工程，京東的成功也是源于人才管理的成功。

京東的“管培生工程”：京東每年都會從幾萬名應聘的應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十到上百人作為“管培生”；首要條件是他們沒有在任何公司工作過，哪怕是一天；另外，他們都是各個高校的佼佼者。在招聘程序上，由管培生招聘委員會親自負責，5個副總裁親自把關(guān)，選拔標準有清晰的價值觀維度和能力維度，并具備持續(xù)吃苦精神和持續(xù)不斷的激情；正式錄入后首先進行培訓，大約半年時間，培訓過程中不需要承擔任何實質(zhì)性工作；培訓老師有外聘講師、內(nèi)部優(yōu)秀員工和管理人員，還有老板劉強東；培訓內(nèi)容從最基礎(chǔ)講起，甚至包含怎么走路、怎么吃飯、怎么敬酒等，事無巨細、面面俱到。培訓結(jié)束后，“管培生”自由選擇去相應的部門崗位，工作滿半年后，可以進行第二次崗位選擇；滿兩年后，還可以第三次選擇；另外，給他們提供輪崗機會，其作為普通員工真正深入到工作崗位中，學習內(nèi)部工作的具體流程。能作為京東的“管培生”是非常誘人的，感覺進入了企業(yè)的“黃埔軍校”系列，這也源于劉強東的非常重視，正如他所說的“管理和培養(yǎng)管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情，甚至超過了我在集團副總裁們身上花費的時間和精力”。京東的“管培生工程”為京東輸入了大量優(yōu)質(zhì)年輕力量和后備干部，助推了京東的高速發(fā)展，也為京東打牢了人才根基。

京東的人才培訓體系：京東實行立體培訓體系。對于副總裁級以上高管，提供到國內(nèi)外一流商學院參加系統(tǒng)的EMBA學習，每年至少安排3位高管，五年內(nèi)全部進修一次；另外還有特定的財務學習項目，公司負擔全部的培訓費用及交流費用。對于總監(jiān)級管理者，主要目的是打造傳承京東價值觀，一方面與知名商學院合作，開設(shè)京東MBA培訓班；另一方面，以京東領(lǐng)導力模型為核心目標，采用在線學習、課堂學習、課后輔導以及特別任命等形式的培訓；另外，對新入職高管采用一對一“高管90天轉(zhuǎn)身計劃”培訓；每位總監(jiān)級管理者每年至少參加6-8天脫產(chǎn)培訓；總監(jiān)級管理者還承擔企業(yè)文化傳播大使任務，每人每年至少為新入職員工培訓一次企業(yè)文化宣講。對于中層及基層管理者，每人每年4-6天脫崗培訓基礎(chǔ)上，在工作中實現(xiàn)“干中學、學中干”，掌握實用的管人、管業(yè)務技能，目標在2-3年，為高管團隊輸送至少70%的內(nèi)部培養(yǎng)者。對于基層配送人員，采用“十百千工程”，即從配送體系中培養(yǎng)10名高級管理人員，管理大區(qū)至少上萬名配送兄弟；培養(yǎng)100名區(qū)域管理人員，以協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各個站點；培養(yǎng)1000名站長，管理每個配送站點工作。對于配送站站長，每3個月就有一次站長培訓班，為期3個月的集訓，并在任職之前，還會為準備提拔為站長的人提供站長助理崗位，先干半年，跟著站長學習如何管理。為了配合整個集團的培訓體系建設(shè)，京東對所有管理人員提出一個硬性指標：要想獲得升職，必須親自培養(yǎng)出一個可以接替自己職位的人。

京東的人才考核體系：人員考核涉及一個企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)、執(zhí)行力的體現(xiàn)以及人才的健康成長，至關(guān)重要；京東實行360度考核體系。考核制度：京東采用“ABC”管理制度，即A主要管B，但A負責的工作范圍要深入到B下面的C；考核A，會深入到B和C，最終根據(jù)綜合情況決定A是否升職、加薪。考核范圍：每個季度對所有成員進行一次360度考核，包括一線員工、所有高管、甚至劉強東本人。考核方法：由考核對象的上級、平級、下級以及下級的下級四個級別對其進行整體評價，在考評試卷上進行打分；另外，讓其他員工進行不記名點評；對配送站長采用星級考核，分為三星、四星、五星三個標準，如果一年之內(nèi)，某站長兩次拿到三星考評，就要被開除；將半退休、半養(yǎng)老狀態(tài)的老員工請出京東。考核內(nèi)容：采用多年優(yōu)化和檢驗過的內(nèi)容進行考核，并在外面請很多專業(yè)人力資源公司對考核內(nèi)容進行優(yōu)化，相對比較科學，符合考核對象的實際工作水平，并進行立體、整體評價。考核效果：此考核體系已使用多年，沒有出現(xiàn)過特別大的偏差。

京東的人才管理體系：人才管理是一個企業(yè)之核心，而管人的核心是怎么選人、怎么用人、怎么留人，怎么防止“大企業(yè)病”。京東的人才管理體系共包含八個方面。

（一）能力價值觀原則：此為第一原則，人的價值觀永遠都是第一位的，價值觀匹配才考慮其能力的問題。京東通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹；價值觀很好、業(yè)績能力強的是“金子”；能力、業(yè)績、價值觀不錯的屬于“鋼”；價值觀不錯、能力稍微差的是“鐵”；價值觀不行、能力不行的是“廢鐵”；能力很強、價值觀不過關(guān)的是“鐵銹”。大部門員工屬于“鋼”，“鐵銹”是要堅決去除的。

（二）ABC原則：京東管人是兩級管理機制，C的招聘、升職、加薪、開除、辭退、表揚等，都應該由A（上上級）和B（上級）共同決定，旁邊還有人力資源；人力資源的作用是審核，審核是否符合公司的人事制度、公司的規(guī)定等。在符合公司制度的前提下，管理人員招聘員工給他開的薪酬承諾、職位規(guī)定，只要符合A和B的要求，人力資源無權(quán)否定。ABC原則的核心是避免管理者一人說了算、一手遮天。

（三）8150原則：“8”代表公司要求每個管理者直接匯報的下屬不低于8個人，如果不到，就減少中間層級管理者，超過15人，才允許在同一管理層級增加一個管理者；“50”指同一工種的基層員工，要求1個管理者不能低于50名員工，只有超過50人才可以考慮設(shè)立第二團隊領(lǐng)導，領(lǐng)導為專職管理。此原則的核心是保證組織扁平化，隔的層級越多，管理的效率、信息、上通下達就越浪費時間。劉強東認為，一個擁有不超過300萬名員工的公司可以只有6層管理人員。

（四）一拖二原則：即一個新招聘的主管，最多只允許帶兩個人過來向他直接匯報。此原則可防止派系的形成，一旦一個部門出現(xiàn)幫派或派系，這個公司就很糟糕了，幾個派系就容易斗爭，影響公司的戰(zhàn)斗力。

（五）Backup（備份）原則：京東規(guī)定每個總監(jiān)、副總監(jiān)以上的管理者，在同一個崗位任職兩年的時候，必須指定一個繼任者，要有備份，而且這個繼任者是公司認可的，經(jīng)過老板和人力資源認可之后，這個繼任者才算合格的Backup；如果你在同一職位同一部門工作兩年了，都沒找到一個讓公司認可的Backup，公司就地免職，請你走人。這是京東的一條強制性原則，目的是為了保證整個京東體系、京東組織是安全的，整個公司能夠持續(xù)存活，有能力持續(xù)性的在市場上跟別人競爭、增強核心競爭力。

（六）24小時原則：就是任何一個管理者接到下屬電話、郵件、短信、微信、所有的請示匯報等，必須在24小時之內(nèi)給出回復，并要有明確的命令，不能給予含糊的回復，但可以回復“我授權(quán)給你決定”。此原則可以提高管理者的責任心和公司的整體執(zhí)行力，進一步提升公司的運轉(zhuǎn)效率。

（七）“No”原則：京東規(guī)定在兩種情況下不能說“No”，第一種是沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的；第二種是所有有利于用戶體驗提升的。經(jīng)常說“No”的管理者實際是偷懶者，壓根兒沒有資格做公司的管理者，這些人都要被清除掉。

（八）七上八下原則：公司增加管理者，七分熟的時候就要內(nèi)部提拔；同時還強制性規(guī)定，80%的管理者都必須從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，只允許20%的從市場招聘。20%從社會上招聘是為了保證組織還要有新鮮的血液，不能變成一個封閉化的組織，這些人過來帶來新的觀點、新的思考、新的工作方法、新的行業(yè)信息，都會對公司有一定的參考價值。此原則的目的是為了保證公司真正的文化、價值觀落地生根。

京東的八項人事管理原則是環(huán)環(huán)相扣的，不是相互獨立的。

每一個成功的企業(yè)都離不開成功的管理，京東也不例外。我認為，京東的管理精華有六個方面。

（一）簡化流程

京東在人事權(quán)、財務權(quán)等方面管理上進行簡化。比如，對每一筆支出，甚至幾億元的支出，簽字的人不超過3個，結(jié)果會提高整個運營效率，搶抓住有利時機；采用授權(quán)機制，讓高管放手去干，不過多干涉，對其充分信任，大大提高了執(zhí)行力。

（二）內(nèi)部協(xié)作

一般來講，跨部門協(xié)作是商業(yè)組織中最難解決的問題，也是任何一家大型企業(yè)都無法回避的問題。如遇重大項目，京東采用臨時成立一個專門的“虛擬小組”，可能包含多個部門，人員都是全職；在這個小組中，小組成員的人事隸屬原部門，還得向原負責人匯報，另外，還需向小組負責人匯報；通過跨部門合作能力和表現(xiàn)考核等提高協(xié)作意識。京東采用這種協(xié)作虛擬小組收獲頗豐，鍛煉了大家的協(xié)作能力，也增強了企業(yè)的凝聚力。

（三）高效運轉(zhuǎn)

一個企業(yè)的效率濃縮了企業(yè)的整個管理水平，京東提出“效率運用到極致”，所有過程均要求高效率運轉(zhuǎn)、節(jié)約每一分鐘。比如，京東有非常受大家歡迎的“當日達”、“限時達”、“極速達”業(yè)務，無不是通過提高運轉(zhuǎn)效率而取得的成功；京東提出的一次搬運，斬斷所有中間環(huán)節(jié)，減少了周轉(zhuǎn)庫房和操作人員，提高了服務效率、降低了成本， 進一步提升了商品的性價比。

（四）技術(shù)創(chuàng)新

京東以技術(shù)為驅(qū)動，打造移動和大數(shù)據(jù)兩大核心技術(shù)，發(fā)展以技術(shù)為驅(qū)動的自營電商業(yè)務、以技術(shù)為驅(qū)動的開放服務業(yè)務、以技術(shù)為驅(qū)動的數(shù)據(jù)金融業(yè)務的三大方向，為進一步強大奠定了基礎(chǔ)。強化創(chuàng)新，京東的低價是靠創(chuàng)新做出來的，自主研發(fā)的信息系統(tǒng)、定價系統(tǒng)、完整的供應鏈條，無不體現(xiàn)出京東技術(shù)創(chuàng)新的科學性、先進性、實用性。

（五）杜絕浪費

杜絕浪費是為了降低成本，浪費是企業(yè)發(fā)展的天敵，解決不了浪費，企業(yè)就根本沒辦法成功；“千里之堤、潰于蟻穴”，不杜絕浪費，企業(yè)必將走向衰敗。京東曾把浪費作為年度重點解決問題，進行強化管理；杜絕浪費，也提升了京東的精細化管理水平。

（六）內(nèi)部審計

京東很早就已實施自我審計，實行的是季度審計，并要求審計報告限定在45天內(nèi)出來，目標為30天；審計速度的提升證明企業(yè)內(nèi)部的財務管控越到位，財務流程更清晰。通過審計，倒逼京東達到非常成熟企業(yè)的財務管控水平，也為京東上市打好了根基。

劉強東眼中的企業(yè)文化包含三方面內(nèi)容，即目標、愿景和價值觀，而價值觀是企業(yè)文化中最核心、最重要的一面。京東的核心價值觀是走正路、做好人、靠自己的智慧和汗水去創(chuàng)造美好的生活。在我看來，京東的企業(yè)文化除了這些外，還包含三個重要的方面。

（一）以正引領(lǐng)

把京東十幾萬名員工凝聚起來的特質(zhì)和內(nèi)核就一個字“正”，正就是正能量，是好的東西，也是人人都認同和肯定的東西。京東的“正”包含很多方面，走正路、做好人、堅持賣正品行貨、堅持全額納稅、堅持為所有員工足額繳納五險一金，倡導為人誠實、待人真誠、說話樸實，骨子里要有君子的正氣。

（二）只做第一

“只做第一”是流淌在每個京東人身上的血液，正是這種企業(yè)文化，讓大家有了明確的目標，增強了企業(yè)的進取力量，也增強了員工的成就感與榮譽感。我也相信，京東在這種企業(yè)文化的熏陶下，一定能做到行業(yè)的第一。

（三）團隊精神

什么是團隊精神？其本質(zhì)就是放棄自己、適應他人。京東倡導團隊精神，注重集體作戰(zhàn)，在京東兩種人是要清除掉的；這兩種人也是沒有團隊精神的，一種是只以自己為中心的人，另一種是經(jīng)常抱怨的人。劉強東認為京東能有今天的成功憑什么？就是依靠京東人的團隊精神與力量。

京東非常重視戰(zhàn)略決策，每年都會開一個年終戰(zhàn)略會，會期三天；三天時間里，所有人的手機、電話、郵件等都不能接，就坐到一起討論下年的戰(zhàn)略，當然戰(zhàn)略決策也是用數(shù)字和數(shù)據(jù)研討問題、提出對策。

通過戰(zhàn)略決策，京東聯(lián)手騰訊，布局多渠道的移動戰(zhàn)略；正因為此戰(zhàn)略才讓我們今天能在微信上直接點擊京東購物。

通過戰(zhàn)略決策，京東聚焦三大領(lǐng)域：京東電商、京東金融、京東技術(shù)；京東電商包含京東商城、京東到家，京東金融包含金融產(chǎn)品、京東保險，京東技術(shù)包含云技術(shù)、京東智能。

京東通過戰(zhàn)略決策，明確了發(fā)展方向，促進業(yè)績逐年快速上漲，也避免了走彎路。戰(zhàn)略決策對一個大型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

一個企業(yè)的領(lǐng)導人對一個企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要，京東正是由于領(lǐng)袖劉強東的領(lǐng)導魅力才會有今天之成就。

我從《劉強東自述》書中，體會到劉強東有五大領(lǐng)導魅力。

（一）超凡能力

京東自1998年成立至今，從一個小柜臺發(fā)展到目前近20萬名員工、年收入超過5000億元的巨型企業(yè)，無不說明創(chuàng)始人劉強東具有超凡能力與眼光、超凡的領(lǐng)導才能。

（二）誠信

京東從創(chuàng)始以來，一直依靠誠信贏天下，并提出“打造全球最受消費者信賴的公司”；這里面透露出創(chuàng)始人劉強東具有企業(yè)家最值錢的魅力，就是誠信。

（三）遠大抱負

劉強東具有著遠大的抱負，他提出京東要成為“國民企業(yè)”，為社會創(chuàng)造最大價值，正品經(jīng)營、讓伙伴謀利、納稅、社會責任與全球化；還提出京東要成為“萬億京東”，即集團凈收入超過1萬億人民幣、集團的市值超過1萬億人民幣。

（四）求真務實

從自述中，劉強東倡導做人真誠、做事踏踏實實，不能容忍員工說謊、不喜歡夸夸其談的人；劉強東因為讓秘書代打卡、拿供應商300元的箱子，開除了兩名能力非常強的高管。從京東的發(fā)展、每一步?jīng)Q策與成長過程，滲透出劉強東具有求真務實、吃苦耐勞、堅持不懈、敢于決斷的魅力。

（五）關(guān)懷員工

劉強東善于溝通，但與普通員工溝通的時間比高管溝通時間多的多，他每到一個城市，都會隨機找一個京東配送站，在所有管理人員都不在場的情況下，晚上單獨和十幾個配送人員一起吃飯，讓一線最基層人員暢所欲言，并把大家說的很多問題都解決了。除了正常保險外，劉強東為員工們創(chuàng)造更多的福利，比如超長產(chǎn)假，女生額外增加30天帶薪產(chǎn)假、男生額外增加7天帶薪產(chǎn)假；對不能回老家的員工，每年年底還為在外地的孩子們報銷3000元的路費，以便和父母親一起過春節(jié)；無息貸款，每年準備10億元作為員工的住房補貼；設(shè)立救助基金，對有困難的員工或家人、家庭最高可申請10萬元的救助基金。這些方面，無不體現(xiàn)出一個企業(yè)領(lǐng)袖關(guān)懷員工的領(lǐng)導魅力。

每一個成功的企業(yè)都不是隨隨便便成功的，都有其非常之道，都飽含著艱辛、堅持與非凡之努力。我所看到的京東秘訣也許是淺顯的，但京東的這八大秘訣已足以成就一家偉大的企業(yè)。